8-Who will run “trust” school?

KPMG發言人Paul Lawrence表示，他們是一本利他（altriistic）的初衷（desire），增進目前整個大英國協技術上（skills）的短絀，因為這問題已經到了讓人感到「可怖」（terrifying）的境界了。
不過，若要引進企業經營學校的模式，那麼煙草公司可嗎，或者你能想像學校門前豎立起一道斗大的速食餐飲標誌嗎？
不過首相針對相關提問，他表示，相關行政長官將會在這方面過濾出適合的人選，其中他也回敬了反對者一句，說他們「未脫學界老大哥心態」（”not come across the Big Mac Academy concept”），並且表示，這些批評都是將假設性的問題作無線上綱的聯想，倘若反對人士願意傾聽企業們的說詞，他們應該也會感到放心的。
然而，從首相官邸（the Downing Street）會見業界人士所鋪陳之媒體大陣仗來看，在在透露出有著更多的深謀遠慮在其中（shows they know they still have a big selling job to do）
後來的演變
從首相起初「關鍵變革」到後來「演變過程」的說詞，就能看出前後有著明顯的改變，不過顯在眾人面前的，還另有學校彼此間「競」與「合」的問題，以及存於支持者間的疑慮，這種聯合形式是否以組群（groups of schools）而非個別（individual schools standing alone）方式為之最好？
反對者幾個主打點之一便是，一所新型的菁英學校（an elite group of schools）將會在此一詭譎多變的市場機制下儼然浮現，不過，倘若將聯盟學校數目作個底標的限制，也許便能消除反對者的疑慮了。

第十週：校長專業套裝知識的解構與現場經驗知識的復活

閱讀前的思考
1. 首先「套裝知識」與「現場知識」的本質，一個是理論，一個是實務，理論乃是有根有柢，其精神及立意以供留澤後者並提供學習的榜樣；至於實務方面，乃是各時代之人所面臨之切身問題，為校務流暢運作所臨到之功
2. 校長屬於領導組織頂端，無論理論或實務上其先天便存有差距，然則一般對學校印象最直接者（按我國國情論之）乃為基層之「教學」，校長要如何在這方面運使得力，實乃不容易的事
佳詞佳句摘錄
☆ 集體睿智 ☆ 專業的形象 ☆ 學校領導者的價值感與風格化
☆ 校長的公共關係乃是建立善意依存的基礎
☆ Tomlinson(1997)指出，師傅（mentors）在幫助初任校長ａ.分析其專業發展需求、ｂ.開展個人發展計畫，並ｃ.支持從事新任學校組織分析及ｄ.評鑑表現上，扮演著相當重要的角色
☆ 「手忙腳亂上戰場」→「按部就班心不慌」→「觸類旁通多變化」→「駕輕就熟本菁華」
☆ 以「用心→誠懇→感動人」面對「人多」的問題；以「寧靜→超然→生智慧」面對「事雜」的問題；以「有憑有據→依照程序→合於邏輯→找出創→推理發現→結論建議」的模式面對「速度快」的問題
文章敘述本事
本文基於後現代「零碎」及「拼貼」精神，意欲為校長學做一番靈活生動的引伸，首先陳老師乃先Wizap校長的專業知識，指出理論本於五個向度：校務發展、行政管理、教學領導、公共關係以及專業發展。
☆ 校務發展的重點乃在於「計畫」與「目標」交互的功能發揮
☆ 行政管理的項目有「人事」「設備」以及「財政」
☆ 教學領導的工具有「臨床視導」「發展視導」「區分視導」等，但都是為闡明「學校目標」之功而設
☆ 公共關係：「建立善意依存基礎」我很喜歡老師寫的這句話，若是學校如一般企業，本質上提供別具亮眼之「功能性商品/服務」，那麼所塑造的公眾形象便會增添更多積極進取並分奮發的精神了！！
☆ 專業責任：除如先前瑞士培斯塔洛齊般的教育溫存外，在現今的時代更重要的便是「專業功能」的發揮，也就是能夠將一所學校辦的有聲有色的「經營手腕」和「生意頭腦」
校長現場經驗知識的復活，是關於學校實地經營時之所思所為的活絡與活化，內文分為五大項目來討論，其中並提供中程之著手項目以為實際行之的橋樑：
1. 初始接觸：相當於陳老師「校長訓練」主題中的「校長準備」「校長導入」階段
2. 實務訓練：相當老師「校長訓練」主題之「校長工作強化」階段
3. 技術文化：相當「增強新校長的技巧」階段
4. 互動分享：相當「提供績優校長分享機會」階段
5. 省思札記：相當「擴展新任校長發展並伸展其能力」階段，其中我很喜歡文章所提供「體察校長工作意義的方法」這個著眼點，因為萬事都有其內在的價值，發揮其本然價值，找到其立命的真正歸宿，這是我們省思意義所當真要從事的事情
理論問題都是由實地生活所生發，故一番學理的討論之後，便以生活化的口述來做扼要的總結，這即是：
（1） 以「用心→誠懇→感動人」面對「人多」的問題；
（2） 以「寧靜→超然→生智慧」面對「事雜」的問題；
（3） 以「有憑有據→依照程序→合於邏輯→找出創→推理發現→結論建議」的模式面對「速度快」的問題
最終目的都在幫助每位校長在學校領導及學校經營上獲得成功，建構一所讓社會大眾對學校品質有信心的學校，全面提升學校經營之品質與效能
反思與問題提問
1. 關於校長套裝知識的「行政管理」方面，作為一個領導者，其可貴之處在於能夠以一個更高的角度，為這個組織團體思考更長遠的未來，至於行政管理Routine式的既定事程，一個好校長是否不應損耗在這種地方呢？其用心是否應該更多著墨於「價值感」與「風格化」之上呢？
2. 套裝知識中「行政管理」與「教學領導」方面，校長如果能夠找到有力的幫手，那這些方面校長便可大大游刃有餘了

第九週：行政管理能力之培訓心得

閱讀前思考
1. 第九週的主題為「校長行政管理能力」，在此綱領下老師選讀之篇章為「知識管理」，可見行政的目的已不僅僅處理日常之routine，而乃是進一步做運籌帷幄形而上之觀念規劃了
2. 知識管理的目的為何為從事知識管理首先要釐清的重點，也因此知識管理必須在建立學校願景以及文化的基礎上，知識管理才能有距焦的相乘作用
內文閱讀摘要
既稱為「知識」，便有其功能性的價值，老師提出國小校長知識管理的六個向度，便是代表處理校務運作平順流暢之六個項目，反過來說，就是這六個項目是校務運作的重要區塊，因此才會被列為「知識管理」所欲歸納的「類別」向度，內文所列即為：
（一）初始效應 → 甫就任時擬定校務發展計畫
（二）混亂起源 → 學校秩序開始混亂之著手處理
（三）團體凝聚 → 激發全體師生凝聚力以爭取校譽
（四）突發狀況 → 突發狀況影響正常運作之處理
（五）營造特色 → 建立學校特色以吸引向心力
（六）學期結束 → 為學校事務做整體的整理
其下並列有經訪談後之詳細項目，除共同看法外，另有受訪者的特別建議
另外，狠特別的一點是，老師在編纂實際操作之問卷時，雖是以「共同意見」和「特別意見」為本，但其中也有老師按照過去經歷所放進去的新項目，如（一）之第3題，以及（二）之第4題等
閱讀後疑問及進一步思考
知識創新必須要有某種程度的置身事外，「旁觀者清、當局者迷」，一般學校的重點在於「消費」已有的教育理論，因此關於知識管理之「創新」的部分，是否只是一種理論之臆測之辭？

第八週：從教學效能評鑑取向看九年一貫新課程的實施

所謂「教學效能」在文章裡分兩個面向：「教師自我效能」與「有效教學」。首先我會思考，既然教學效能是如此的重要，那是否我們可以從教學效能評鑑之重要「項目」，去反推一個成功的「師資培育」裡所「應」有的「項目」（categories and items）？也因此，當我閱讀這篇文章，我會從這個觀點去切入，一方面去思考何謂「有力的」（powerful and energetic）師資培育，一面也用來檢視自己，找出作為一個「好老師」所要具備的面向。
文章分六個項目去討論教學的效能：
（一）教學自我效能信念：指教師對其教學能力及其影響程度的信念
這方面其實是見仁見智，個人自我效能如何，其實大多植基自己的個性與其周遭環境所發生的機遇，關於這方面自我效能的提升，我想閱讀大量激勵人心、成功教學的著作應該會大有幫助，同時也可以書中世界去揣摩教學能者的心思和情感取向。
（二）系統呈現教材
「明確傳達教學意向，提供完整的知識架構」方面，如果老師有多次出題的經驗，那對整個該單元的知識架構會更加的熟稔才是。另外，學習如何出題，可出的題型有哪些，題型所側重的能力又是如何，這些在師資培育課程裡，都是可以反覆思考，讓學生施行並轉過來回饋的（豐富題型的組合及結構樣式）。
（三）多元有效的教學技術（我想，教學「藝術」是否更是我們真正想要的內涵和特質）
師資培育教師學程的上課方式，可以考慮用多種教學方式和方法，好讓修課學生「耳濡目染」的習慣並悠游於多樣課程技術的運用，一面這也是為個人未來「教學藝術」做潛藏醞釀的功夫。
（四）有效運用教學時間
倘若能成功吸引學生們的注意力，並在教學時間內教學特定重點及進度，有效運用教學時間可能並沒有那麼重要
（五）建立和諧師生關係
恰當表現教師的期望，進行和諧溝通，時時以言教身教為念，灌輸學生一套可長可久的人生價值
（六）營造良好班級氣氛
班級氣氛可瞭解班級的社會交互作用以及個別差異，而且也影響著個體的態度、價值與學習
不論分成幾個面向來討論，我們都要緊抓著最重要的核心價值，也就是老師在內文所提到，教育工作乃是為引領莘莘學子由「自然人→文明人→自我實現→自我超越」的全人格發展工作，而我相信個人最終還是要對自己的成長與發展負上自己該盡的責任，也因此藉著上述六個幫助學生的面向，讓我們為芸芸學子們，預先種下未來結實纍纍的涵養種子！
另外，文中有另提及，教師教學效能的高低與教育目標的成功有很大關係（姑且如此說，因為這裡有很強一九三０年代，Taylor式「品質管理」的思想成分在），這裡很重要的關鍵點是「目標的達成」，但一般我們都鮮少有建立目標並一步步循序完成的習慣，也因此是否我們可以在師資培育上，先要求並建立修課者「目標規劃」的習慣，如此方比較能夠收由上而下、「風行草偃」的每好效果呢？

第三週：英國國立領導學院之功能看校長專業能力的訓練

我看這篇文章的重點比較放在「功能」的方面，畢竟這機構是比較不同的東西：
一、發展校長領導技巧：
氛圍「校長準備」「校長導入」「校長工作的強化」「新增校長技巧」，以溫故知新的立場而言，先強化工作的部分，在發揮校長原本才能和個性上的優勢部分，來發展新的技巧
二、提供校長設計和監督自己的責任
進修校長可藉由回顧課程來再一次檢視自己的能力，並以校長資格檢定制度（NPQH）來檢定新任校長，並再一次確認其校長角色所需的知能
三、師傅經驗的傳承
成功校長的辦學經驗一對一的傳承，來交換心得經驗和實務智慧，以累積新任校長之現場智慧
四、新任校長在職進修（LPSH）
幫助新任校長反省及聚焦現場的實務領導，設定新的個人目標作為下一階段的專業發展
五、問題導向的學習
問題導向的學習方式能激發校長們的團隊工作與創意，並提供一套清晰且核心之專業架構來支持並發展他們的專業課程
六、讓校長及校園領導人士瞭解其已有的成就
頒發獎項予參與成員，獲獎人士並會於校友網路上刊登該訓練課程的貢獻與收穫
七、建立明晰的校長標誌
建立一個清晰的校長圖貌做為校長導入、品質確定，並提供有志者明確且清晰的校長生涯里程碑
八、網絡化的學校領導人
建立國內校長及學校領導人士第一時間的互動網路，並強化國際間彼此連線
九、支持校長的生涯發展
與其他社會領域作一密切連結，如地方政府發展協會、發展代理機構等，藉由外圍團隊的忠告或提議，來調整教育工作者於教育事務的腳步與角色
十、建立世界級的教育服務，提供一國際性的觀點
建立圖徽性的標誌，透過強而有力的連線，建立國際化校際領導網路地圖，交換討論實務經驗，並舉辦國際化的學術會議與討論會
十一、 步步為營的引導和國內相關議題之討論
引導並建立國內學校領導的討論機制，如公立與私立學校間的對話機制，將最佳的領導圖像，放在「學校本位」「地區/國際」「網路」等區塊，製作一系列學校領導講座與會議，來提供高品質的貢獻
十二、 發展目標領導策略在關鍵教育優先區
將政府一系列教育重點目標實施於特定教育優先區塊
十三、 領導之專題研究
提供優質且high level的研究成果，將成果傳播，以回饋並促進學校層面的教育成效

第三週：Blair sends heads back to college讀後心得

『一所培育未來校長人選的新興學院已然誕生！！』英國首相Tony Blair如此宣布道，他於倫敦的一場會談裡向著五百位新任校長表示關於國立校際領導學院的新願景－－截至2000年底，學院將會推出關於國定校長專業資格之一連串課程，屆時在英格蘭及威爾斯將會有超過4000位現任教師蒙受其惠，而這些課程也將會是未來校長的必備要項。
「我們目前的頂尖校長群都非常卓越，但我們需要更多這樣的人才，一般而言績優企業、軍隊警察團隊以及其他公共部門，都積極投資其高層經理人士及資深管理人員，但比對校長培育這個區塊，似乎僅僅維持其人事所需水平而已」
然而Shadow區教育主秘David Willetts對這計畫提出不同的聲音：
「有越來越多的證據顯示，目前相關三大區塊：National Professinal Qualification for Headship、the Headlamp scheme for new heads以及the Leadership Programme for serving headteacger已經給予教師太多壓力，以致於牠們無法進一步從事相關進修的機會」

第二週：問題導向學習法語反思學習法在校長學習之應用

本文在於就著「問題導向學習法」與「反思學習法」，在知識統整的架構之下，進行「校長培訓」「校長專業成長」「校長實務能力」「校長學校經營」等研究區塊之深入探討，同時也提供一個切入方向，來深化這些面向的討論。一方面藉著解決問題的過程來學習應有的知識和觀念，另一方面也互補地經由問題的情境，練習一系列「發掘問題、分析問題、解決問題」的歷程，如此建立起校長獨立思考與自我學習的能力，來帶領大家一同經營一所更為優質且不斷成長的學校。在文章裡，作者更舉出以「問題導向」及「反思學習」為內涵，以問題本位、目標導向、知識管理、校長領導、反省思考、創新經營、創意學校等育成區塊，來拼圖描繪出優質校長育成的規劃參考。

2-1 Schools struggle to find headteachers心得

有份調查研究發現，將近五分之一英格蘭和威爾斯的學校無法招募到合乎資格的候用校長人選。委託這份報告之全國校長協會呼籲，這警訊不啻提醒政府要開始正視校長短缺的危機，全國校長協會總秘David Hart表示，這問題不僅在於校長待遇不夠吸引新一批的人才，而且校長職務一般也是被認為負擔沈重的。
國小校長缺的問題比國中更嚴重，許多學校甚至無法擬出合乎格式的校長候用清單，只有三成學校於面試時能網羅到五位以上的應試人，有的學校甚至連三位都湊不足。倫敦區的國小校長慌情況尤重，單單只有15%的學校能張羅到五位以上的校長候選人。也因為如此，當週四首相向著一批校長致詞時，呼籲大家都能夠支持政府提高教師待遇的改革，這其中也包括校長未來待遇的調整。

第一週：推動優質學校行政管理保障教育品質

台北市優質學校教育指標之發展與建立，採「輸入-過程-輸出」模式，而本文所討論之「行政管理」係為過程七項目中之一。一般咸認為，結果是最重要，但仔細思考之下，便不難發現，結果所呈現者，為一片面與靜態性的表樣，然而過程卻不是如此，他有著持續動態的特徵，而這特性在在也和一般人的行動作為之動態觀吻合，也因此，探討過程的變項在某種程度上，是比著單只討論結果是更有意義！
過程七項目絕不僅僅是單方面運作，一定是彼此互補、互相幫助，也因此，當我們在實施「行政管理」之同時，也要考慮與其他六個因素「課程發展」「教師教學」「學生學習」「專業發展」「資源統整」以及「校園營造」，其間是否能相輔相幫，以發揮一加一大於二的倍加特性。
行政管理分四個向度（dimension）做深度的探究：
（一）知識管理：重視組織成員之人力資本，以提升組織生產及創造能力
（二）E化管理：隨著資訊科技的進步，e化乃勢所必然，然而不可忘記，其本質仍舊在於提升管理的便捷與機動。
（三）品質管理：核心理念為「綜合性管理」、「顧客至上」、「持續改善」以及「全員參與」
（四）績效管理：其指標訂定及考核機制的運作，無非是為達成學校願景的實現
學校裡行政管理之最高管理者為校長，校長在面對這四個向度時，要發揮其計畫、組織、管理、教學視導、公共關係的能力，來將這四個向度發揮到一定的程度。

第一週：推動優質學校行政管理保障教育品質

台北市優質學校教育指標之發展與建立，採「輸入-過程-輸出」模式，而本文所討論之「行政管理」係為過程七項目中之一。一般咸認為，結果是最重要，但仔細思考之下，便不難發現，結果所呈現者，為一片面與靜態性的表樣，然而過程卻不是如此，他有著持續動態的特徵，而這特性在在也和一般人的行動作為之動態觀吻合，也因此，探討過程的變項在某種程度上，是比著單只討論結果是更有意義！
過程七項目絕不僅僅是單方面運作，一定是彼此互補、互相幫助，也因此，當我們在實施「行政管理」之同時，也要考慮與其他六個因素「課程發展」「教師教學」「學生學習」「專業發展」「資源統整」以及「校園營造」，其間是否能相輔相幫，以發揮一加一大於二的倍加特性。
行政管理分四個向度（dimension）做深度的探究：
（一）知識管理：重視組織成員之人力資本，以提升組織生產及創造能力
（二）E化管理：隨著資訊科技的進步，e化乃勢所必然，然而不可忘記，其本質仍舊在於提升管理的便捷與機動。
（三）品質管理：核心理念為「綜合性管理」、「顧客至上」、「持續改善」以及「全員參與」
（四）績效管理：其指標訂定及考核機制的運作，無非是為達成學校願景的實現
學校裡行政管理之最高管理者為校長，校長在面對這四個向度時，要發揮其計畫、組織、管理、教學視導、公共關係的能力，來將這四個向度發揮到一定的程度。

第一週：Head’s College told to sharpen up閱讀心得

有調查研究顯示，英格蘭的學校領導學院有很大的影響力，在策略運用上必須進一步的聚焦。
「英國國立學校領導學院」（NCSL）總執行長Heather Du Quesnay表示，該學院從2000年九月以來，的確有一些相當的成就，但為了往後能創造更多佳績，一道強而有力（sharp）的策略性聚焦是絕不可少的！
不過，報告指出，該學院的功能必須要有獨特性，不要和其他教育機構之功能有疊床架屋之弊。報告所題十個關鍵議題之首要者，就是和教育部門建立一更具建設性（productive）的關係，不過關係的拿捏也要有所分寸，畢竟學校在專業的把關還是不可或缺。
在一份聯合聲名裡，學院與教育部門申明，今後將會把重心放在三個區塊上：「專案研擬之權力下放，不宜指示過多細節」「優先重點策略實施」「開啟校際領導討論之風」
中等學校協會的Martin Ward表示，從此以後，這些措施的推行將會凸顯NCSL和DfES之間相處的困難，但這也是一個將他們的影響力，延伸至原本教育圈以外的地方。

第七週：學校本位課程領導模式之行動研究與省思

首先，行動研究以Lewin的觀點，是一種循環步驟：「規劃—行動—觀察—反省」，立基於所關注之「價值性」的教育問題，展開一連串蒐集有效資料，建構、反省、探究、批判所關注的議題。基本上，先從教師本身的心理狀態先做改變，進而影像到整個生活的空間。
內文指出，建構學校本位課程發展的磨是有下列幾項：
（一） 進行學校課程發展設計的SWOTS分析
建立整個教育網絡，幫助教師瞭解自己所任教的課程，在學生縱與橫的學習環節中，扮演著如何的角色，並大方向的整理出學校整體觀，進而擬出充分的課程藍圖。
（二）課程發展設計的緣起分析
緣起連結著「價值」，這價值是本於學校、本於社區，最後則是連結於學生個體的全人發展。
（三）確認關鍵能力分析
八大智慧可加強學生對於掌握「模組」的概念更敏銳，這八大智慧各有所重，其內在價值更可做為學生個人的優勢價值之一
（四）連結七大學習領域融入主題分析
主題內涵為八大智慧，連結於七大領域，藉著學生可經驗的生活是件與社會議題，將各學習單元統整為有意義的教材單位，，已進行一系列的教學活動
（五）發展創意教學的課程與教學活動設計分析
運用經驗統整、社會文化統整以及知識的統整，設計七大學習領域的教學目標，並由之發展成為教學活動，如此將會使課程發展與教學實施更為所本，更讓人更加的明其所由。

整體而言，個人認為學校本位發展從理論從上往下看來，「課程設計」是其中非常重要的一環，藉由抓住核心之教育價值，連結八大智慧與七大學習領域，所發展出的課程，也因此，我會思考，這其中教師「專題製作」的能力實在是一個很重要的能力，也因此在往後的師資培育中，是否原屬新聞學或廣告學之「專題專案擬定與製作」的這個部分，可以考慮納入往後師資培育的訓練課程中。

第七週：學校本位課程領導模式之行動研究與省思

首先，行動研究以Lewin的觀點，是一種循環步驟：「規劃—行動—觀察—反省」，立基於所關注之「價值性」的教育問題，展開一連串蒐集有效資料，建構、反省、探究、批判所關注的議題。基本上，先從教師本身的心理狀態先做改變，進而影像到整個生活的空間。
內文指出，建構學校本位課程發展的磨是有下列幾項：
（一） 進行學校課程發展設計的SWOTS分析
建立整個教育網絡，幫助教師瞭解自己所任教的課程，在學生縱與橫的學習環節中，扮演著如何的角色，並大方向的整理出學校整體觀，進而擬出充分的課程藍圖。
（二）課程發展設計的緣起分析
緣起連結著「價值」，這價值是本於學校、本於社區，最後則是連結於學生個體的全人發展。
（三）確認關鍵能力分析
八大智慧可加強學生對於掌握「模組」的概念更敏銳，這八大智慧各有所重，其內在價值更可做為學生個人的優勢價值之一
（四）連結七大學習領域融入主題分析
主題內涵為八大智慧，連結於七大領域，藉著學生可經驗的生活是件與社會議題，將各學習單元統整為有意義的教材單位，，已進行一系列的教學活動
（五）發展創意教學的課程與教學活動設計分析
運用經驗統整、社會文化統整以及知識的統整，設計七大學習領域的教學目標，並由之發展成為教學活動，如此將會使課程發展與教學實施更為所本，更讓人更加的明其所由。

整體而言，個人認為學校本位發展從理論從上往下看來，「課程設計」是其中非常重要的一環，藉由抓住核心之教育價值，連結八大智慧與七大學習領域，所發展出的課程，也因此，我會思考，這其中教師「專題製作」的能力實在是一個很重要的能力，也因此在往後的師資培育中，是否原屬新聞學或廣告學之「專題專案擬定與製作」的這個部分，可以考慮納入往後師資培育的訓練課程中。

School for disabled 'outstanding' 網站旁欄介紹

• 右半邊
  一、BBC Bristol介紹
  ～ 版面區塊分類：更多當地新聞、更多當地運動活動、自然風光、文化藝術、影視
  ～ 旁欄：新聞、運動、天氣、旅遊、生活消遣（Things to do）
  有趣人事與在地風情（People & Place）、影視
  二、 相關連結：Bristol市議會
  三、 最新Bristol/Somerset新聞
• 左半邊
  一、 各區域性BBC新聞：非洲、美洲、亞太地區、歐洲、中東、南美、大英聯合王國
  二、 各分類主題：商業、健康、科學與環境（WHY要擺在一起講，這是很有趣的）、科技、娛樂

The institute for school innovation閱讀心得

一、重要關鍵詞彙
A、ISI（Institute for School Innovation）-- 學校創新學院
B、 CHILD（Changing How Instruction for Learning is Delivered）
〈學生學習指導〉革新計畫
一、關於ISI（Institute for School Innovation）
1. 願景宣言：透過改變學習程序以促進快樂學習（joyful learning）
2. 使命宣言：藉由新興科技以及主動學習的精神（technology and active learning），我們要為課堂教學重新下個不一樣的定義”
3. ISI是私人性非營利機構，位於佛羅里達州的Tallahassee，創建於1955，透過新興科技與主動學習的精神，致力於教師效能的研究和發展
4. ISI針對CHILD計畫（project CHILD）提供教師證照以及學校認證等方面的專業進修
5. 該學院舉辦CHILD年會，並提供區域性的教師進修，以及校長等行政人員之專業訓練
6. 該學院頒發「Innovation Sustainer」、「Classroom Champion for Chang」獎項給老師，並透過「Innovative Leader of the Year」之各獎項，公開頒揚創新學校以及地方教育領導人士，這些獎項都會在CHILD年會中頒發。
7. ISI經濟來源來自於捐款、補助金合同以及委託計畫之經費。
二、Project Child
1. 研究範圍：幼稚園到小五，重點放在「讀」、「寫」、「算」，科學和社會學之專題研究也一併進行
2. 研究分三個面向進行，有別於傳統只研究單一年級教師情境：分別負責讀寫算之三位老師，組成橫跨幼稚園到小二之第一個研究團隊，以及另外從小三到小五的第二個教學團隊，他們三年下來所教的都是同樣的一群學生。
3. 一位老師先做直接教學（direct instruction），之後學生先在三種學習站（learning station）中先自習，接下來學生會按照他們的組別（cluster）被分配到三種教室，每間教室各自有(1)進行技能學習（technology-based work）的電腦區塊（Computer Station）、(2)紙筆操作（paper/pencil work）之教科書區塊（Textbook Station），以及(3)手做（hands-on work）的活動區塊（Activity Station）。此外另有教師區塊（Teacher Station）進行小組指導以及提供個人幫助
4. 這研究起初源自於1988年的佛羅里達州立大學，在此Dr. Sally Butzin為箇中資深者，從那時候開始，每年都會定時做研究上的更新和探討（updates）。基本上，CHILD學生在學業表現以及外在的行為上，都明顯表現的比接受同階段傳統教育的人好，同時也一致受到家長們的熱烈支持和好評。

第六週：從學校校務發展能力的培訓看校長專業發展

本文大致分為兩個部分：何謂「發展型組織」以及校長如何運用此一概念於校務發展當中：
※ 發展型管理的意義與內涵
一、土壤：自我實現的人文思想
這很符合一般組織的生命發展的進程，組織起初的目的都是為了「生存」（基本型管理注重「經濟學」），再來發展成為一種有力的制度性質（理性型管理之「科技」），然而組織畢竟由「人」組成，最後回歸本然，重新珍視「人」的價值，其實也是時勢所趨。
二、根：生物學及生態學的進化觀點
根的目的乃由土壤中汲取所需的養分，注重其生命生發的旺盛活潑性，也因此生物生態觀點也正代表著其求生存的「根」本之道，藉由「添加、複製、相輔相成」，讓個體並整個組織在整個環境脈絡中，扮演敏覺性更高以及更有意義的角色邁進。
三、主幹：因應組織變革的發展進化
發展出最具生命力的活動有機體。1. 首先「先鋒時期」中，其個人特質（或許也是一種「英雄特質」）非常明顯，其開創的直覺力往往是令人眼睛一亮並為之驚豔的。2.「常模化的組織：分化時期」：建立穩定度高的組織，此時智慧及思想為首，對外有力之專業以及正式結構於焉產生。3「統整聯合體：整合時期」：從去個人色彩，到形成組織風格和風範，並從單向的倚賴以致於國際間的彼此互相依存。.
四、枝葉：全人化經營
基礎規模既然已經建立，便能在良好的根基上，發展出進一步的優秀和優質，這裡包含「個人—自我發展之所是與所適」、「企業組織發展之促成型與接納型經理人」以及「社會全球發展之績效與組織文化的齊頭並進」
五、果實：全方為的學習與創新
從人性三基本要素：思想、感情與意志，進化成為認知力、行動力以及情緒力，在融會貫通之下形成此三力之「結構力場」
※ 從發展型管理看優質校長建立學校為學習型組織
從「故事」、「儀式」、「實質象徵」以及「語言」四種有力方式，在學校象徵性活動、共同行為模式以及學校基本假定上，建立起學校優質文化的最基本根柢，同時將這種有力之精神能量，灌注於以下學校實體之表徵上：「學校環境」「學校庭園」「學校行政建築」「普通教室」「特別教室」「輔助教學室」「運動遊戲場」「學校附屬建築」等八類，以為建立起優質學校之生生不息的生機體。

第五週：PVUSD Principal / Asst. Principal Selection Process 讀後心得

PVUSD校長/副校長甄選流程
UPC President 會提供相關表單給予在學校的UPC代表以及家長委員們

一、關於校長的推介
（3.1.2.2號規定辦法）

1. 一位主督舉與和兩位副督舉將初步審視外來校長候選人
2. 一位主督舉與和至少兩位副督舉，為所有內部校長候選人和成績出眾的外部校長候選人
3. 評審委員會提供三位名單給下列的委員會：（1）十人的委員會中有兩委員身份是同一教育階段的校長（principal）、兩位該間學校合格的人員(certified)、兩位該校分類成員(classified staff)以及四位社區代表
4. 委員會將會為三位候選人進行面試，每位委員都會評估每位候選人員的優劣短長，而相關資料將會為評審委員會所採納
5. 評審委員會會將最終人選薦於董事會，並詳列推薦之所因和所由。此外，先前委員會所持有之候選人的相關資料，董事會也有權力參閱

二、關於副校長之推介（3.1.2.3號規定辦法）

大抵上與校長推介相同，其中略有些許差異，首先，評審委員包括一位校長、一位合格人員、一位分類成員以及兩位社區人士。每名委員會問兩個問題。

三、請謹記於心：

1. 委員會屬諮詢性質，提供書面評估給予評審委員會和董事會。
2. 最後定案為董事會根據評審委員會的推介資料
3. 委員會之運作屬機密性質，包括三位候選人資料、各委員之意見以及結論等

四、FAQs

1. 整個流程的時間？從徵選啟事到結案公告一般是兩個月
2. 委員會成員之選擇？在面試前一個月，the UPC President 會先接洽學校UPC代表徵詢其意見，家長成員或是UPC代表、或是PTO的董事成員、校委會成員等。
3. 委員們如何取得候選人之相關資料？通常藉由快捷郵件，包含申請書、個人簡歷和推薦函等，這些資料都會保密性的直接寄到委員們的家裡
4. 委員會何時舉行？通常在傍晚時分（in the evening），在區公所（district office）舉行

五、面談前：

1. 有45分鐘是委員自行討論的時間，通常這時候會先由人力資源部的副主委說明整個流程的進行，並且每個委員會提出他們對候選人的相關問題
2. 面談中：會有一位校長兼任主席，每位委員俱各提出一個問題，同一類型的問題都會被蒐集，以題問三位候選人，每位候選人約有45分的面談時間
3. 在每個面談後，所有委員有15分鐘的時間整理他們對候選人的整體評論，不過，你可能會覺得要看過所有候選人在寫比較好，這段時間委員們彼此不可交談
4. 最後一場面談即將結束時：結束所有候選人之面談，並且相關書面資料皆已完成以後，每位委員還要完成一份「會議回顧」之檢討表單。不過近幾年來，有些委員們會彼此討論分享他們的相關經驗，但這些都是不恰當且違法的。

第五週：「特別權力關係看中小學校長評鑑與甄選」讀後感

首先我很感謝的是，能以一個基層教師的身份，閱讀這篇文章。在汲汲於平日一般（瑣碎）之教學
流程中，慢慢的感覺日復一日每天的生活行程就是備課、交課、休息，所知道的就是要把學生教好，把平日行政流程給做好，但卻都忘卻了自己做這些事情的真正目的，無非就是提升一所學校的整體效能，也因此，藉由閱讀
這篇文章，讓我能從一個真正的整體性觀點，來再一次的審視自己工作的真正涵意，我想這是很好的事情，畢竟，一個校長所應為何，在本質上，其實就是一所學校所應為何之具體而微之投射。

本文主題分為兩個區塊：「評鑑」和「甄選」，由於「評鑑」屬於靜態性、特定時空性的整體評估，而「甄選」除有評鑑之基礎外，他還另有一種主動的積極特性，表達了一位校長英有的動態機能，也因此，我想從「甄選」的角度來切入，討論關於這方面的東西。
一、領導能力
其中比較有感覺的項目：
1. 身心品德：我想列舉的項目其實也是一位好老師，所應具備的特質
2. 專業學識：其中「（3）校長具有教學與研究的經驗」按照我的印象，學校裡校長這方面之相關功能似乎比較不明顯，不過大部分家長評價一所學校好壞與否，其實最根本的都是與「教學績效」有絕對的關係；（5）校長對教育問題有深入的瞭解：除看透問題之本質外，進一步能明快解決問題也是非常重要
3.決策能力：校長具有統觀全局，掌握關鍵的能力，其實這也是非常難以培養的部分，不過也許可以提供這方面的訓練方法也說不定
二、專業能力
1. 運用較高級的心能：有時候文字邏輯與實際事情的運作機制並沒有很大的關連性，這點的解決方法似乎有待進一步的研討
2. 視教育為終身志業：深度對人之關懷部分，前頭所寫林林總總的訓練項目，其目的也許便是藉由長時間的「浸淫」，來陶冶醞釀出這方面之深入情懷吧！

大致看過相關的評鑑甄選項目，第一印象覺得這裡指標羅列所提供的架構，是一副「全人」的圖像，然而人各有短長，僅少有樣樣精通之理，我相信「優秀」絕對有好幾種的樣貌，樣樣雖不同但皆能各領風騷、獨樹一幟，所以這裡所列出之「全能全方位形象」，在實際上可能會有應用上的困難，畢竟人不可能做到如此之全面，所以，是否能按人的本質傾向先羅列出幾種的「優秀校長圖像」，配合各種不同個性的人，幫助他們更能符合本然特性去努力達成「自己能達到」的「最好特質」呢？

第四週：The Schools System in the UK 讀後心得

The Schools System in the UK
英國法令規定，所有5-16歲的孩子都需要接受全時的教育報告
l 學前教育
此包含晚進越來越多的Sure Start計畫中的initiative and nursery school，以兒童為中心
l 初等教育
為期七年，分兩階段：（1）infant階段：5-7歲；（2）junior階段：7-11歲，一般這兩個階段都會在同一所學校就讀
l 第二階段教育
11-16歲，不過當學生考取A等考試獲取得進階的職業資格，這個階段可以延長到18歲
l 第三軌的教育路徑
初級：5-9；中級：8-9；進階：12-13
分為四種型態：
1. 社區學校（Community school）：先前屬於縣立，地區教育機構負責人員招募、土地建築所有及管理，以及學生入學
2. 基金會學校（Foundation Schools）：由學校董事會管理
3. 非官辦-協助學校（Voluntary-aided）：為數眾多這類的學校為教會學校，官方會做人事監督並入學試務，然而財產仍屬於私人基金會
4. 非官方-政府管制學校：地方教育主管機構負責人員招募及入學規程
l 此外大英王國的教育系統尚包括著：
1. Specialist schools（Voluntary-controlled）：專門於特定之領域，如資訊科技、藝術等，不過課程符合國定課程標準的規定
2. 文法學校：
Pupils in specific areas will sit the 11-Plus and depending on the results of this test can entry to a grammer school.
目前在英格蘭約有150所文法學校
3. 宗教學校（Faith Schools）：由家長們和當地社區管理，並由該地教育機關核示，為「非官方-政府管制」型態，裡面會按著被核可的宗教課程大綱來進行宗教教學
4. 特殊需求學校(Special Needs Schools)：有減少趨勢，不過仍有超過1150間處理情形較嚴重的學生，這種學校多為民間的慈善機構經營
5. 學生安置單位（Pupil Referral Units）：收容不見容於主流學校的學生，他們可能有某種嚴重的行為問題，目的在於幫助他們能夠回到主流學校。這些機構通常由學校督學、社區賢達和社會服務機構代表所組成的委員會來管理

很高興能有這個機會初步瞭解英國教育的概況。我相信人都有其跨文化的共通性，也因此如何作好人的管理，其制度和組織也有其共通性，也因此參考他國的教育制度，是絕對有所必要的，而這應也是比較教育的最根本意涵與學科精義。

第四週：英國校長資格檢定制度（NPQH）及運作模式評析

英國校長資格檢定制度及運作模式評析
我大學讀的是教育學系，所接觸的學科以廣的一般教育知能為主，至於比較深入的課題則較少涉獵，也因此滿榮幸能修習這門「校長學」，以為我對教育課題有比較深入的認識。
這次的主題為「校長資格檢定制度」（National Professional Qualification for Headship, NPQH）。
我很喜歡”Headship”一詞，因為他代表了英國自由主義，人人平等的精神，其中並沒有截然的上與下之分，差別只在於在人人平等的前提之下，有一個「Head」領頭帶領大家服務大家的角色而已。
其重要概念有下：
（一）NPQH注重學校教育的改善，勾勒最佳領導與管理實務
為期三年的課程，重視實際情境的演練和專業知能的加強
（二）NPQH依據「國家校長標準」設計
英國教育與就業部（DfEE,1988）所制訂的「國家校長標準」，展現在「學校領導與發展策略」、「教與學」、「對工作同仁的領導與管理」、「提升同仁和資源的效能」、「績效責任」等五項關鍵領域
（三）NPQH為好校長的表徵，而非替代原有校長遴選管道
此為專業化社會的特徵之一
（四）NPQH設定的評定標準是很嚴格的
這代表國家的信用，更宣示了「國家標準的品質保證」
（五）NPQH提供一套領導與管理能力的參考基準
可以幫助有心從事校長一職者，不斷釐清、增強學員學校領導與管理經營的努力方向，並進一步的自我挑戰
※※ 反思
英國教育與就業部（DfEE,1988）所制訂的「國家校長標準」，展現在「學校領導與發展策略」、「教與學」、「對工作同仁的領導與管理」、「提升同仁和資源的效能」、「績效責任」等五項關鍵領域，並提供進一步的檢核項目，這方面會讓我不禁思考，這裡是否顧及「文字邏輯」的面面俱到，卻忽略了一個人絕對不可能全能的一般事實呢？我想，優秀的人有很多，品質和氣氛也各不相同，是否我們可以針對一般性約略之各人格特質類型，擬出比較相應之「良好的校長圖像」呢？

網誌新建立

太好了，第一次嘗試這種新鮮的東西